事實上，銀行的轉型升級非?；靵y，失敗率極高。據權威統(tǒng)計，約有84%以上的銀行在數字轉型過程中失敗，高達90多億美元的資金被浪費。同時，疫情擴散影響人們的生產和生活，也在一定程度上加劇了此種風險。其結果是——促使銀行優(yōu)先考慮網絡和移動端平臺的優(yōu)化和升級。這種優(yōu)先級的需求排序，往往也會同時影響到許多其他的轉型需求。
這個例子印證了——在疫情期間，數字化轉型是銀行的有功之臣，拯救了銀行業(yè)務。但長此以往，必然產生無法預見的負面影響。
- 有可能被忽視的問題是什么？
- 目前正在進行的轉型計劃是否存在漏洞或缺口？
- 這些問題是什么？
- 這些問題為什么存在？
- 我們通過哪些努力可以解決掉這些問題？
- 我們可以通過什么樣的策略，確保長期的相關性和保持客戶數量的持續(xù)增加？
為了回答這些銀行關注的關鍵問題，SLD睿來品牌體驗設計和數字化轉型咨詢公司Bridjr，在美國進行了一項聯合研究。共邀請了1000名來自零售、金融機構（FI）和醫(yī)療保健行業(yè)的中高級管理人員參與調查。
這項研究，旨在確定轉型計劃的現狀和所采取的方法，探討確保時間、資源和資本投資達到預期目標的潛在弱點和機會。
假設
我們假設，盡管大多數公司已開始實施轉型計劃，但深度、方法和進展水平在所研究的三個行業(yè)中并不均勻分布，或在不同的管理層中不一致。
探索了5種轉型方法
數字化體驗
- 人臉識別
- 全渠道整合
- 渠道策略
- 物理體驗生產力數字儀表板
- 員工定制銷售平板電腦
- 客戶旅程
- 無接觸支付
- 商店或實體體驗
- 新的商業(yè)模式
- 數字簽名集成
客戶體驗
- 與金融科技合作
- 以人為本的設計
- 一套集中的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)
- 無紙化
- 商業(yè)模式創(chuàng)新
- API集成
- 流程自動化
- CRM 與銷售和服務的集成
- 集中操作儀表板
- 云端服務
營銷能力
- 數字營銷
- 將客戶體驗創(chuàng)新與品牌價值主張聯系起來
- 營銷自動化
- 社交營銷
- 客戶關系管理整合
- 全渠道整合
- 品牌追蹤與評估
- 營銷績效儀表板
- 啟用 AI 的內容創(chuàng)建
- 人工智能預測模型
勞動力賦權
- 客戶關系管理整合
- 員工績效評估
- 銷售點改造
- 工作流程重新設計
- 銷售編排創(chuàng)新
- 角色清晰度和問責制
- 員工培訓
- 自動化和整合招聘
- 采用和維持計劃
- 游戲化參與
文化與領導
- 明確轉型目標和原因
- 新的內部溝通平臺
- 跨企業(yè)的穩(wěn)健溝通和參與計劃
- 強大的入職
- 使轉型目標與個人目標保持一致
- 擁抱變化
- 敏捷開發(fā)流程
- 以人為本的解決方案專注于員工體驗
研究目標
研究目標包括幫助高級領導和管理人員：
- 了解轉型計劃最常用的方法。
- 確定項目的深度和覆蓋范圍以及負責人。
- 確定方向和策略的內部一致性水平。
- 確定脆弱性和機會領域。
關于研究
本研究通過采訪參與研究的高管們，提出了一系列與他們相關的、轉型計劃方法的問題。此外，該研究還探討了48項不同的舉措，這些舉措超越了數字化轉型及其在整個組織中的影響和整合。
本研究在2021年5月進行，作為在線研究的一部分。調查樣本采訪了三個行業(yè)的高級管理人員，從首席執(zhí)行官和高管到中層管理人員和董事。
轉型中缺失的環(huán)節(jié)：人的力量
依賴品牌環(huán)境作為主要增長渠道的行業(yè)，曾經或正在親歷疫情對經濟的破壞力。本研究梳理了組織在實施轉型計劃時面臨的許多其他挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)與缺乏資源、太多優(yōu)先事項、缺乏資金以及難以制定計劃有關，是最緊迫的問題。
參與研究的高管們發(fā)現，他們的組織正在解決的轉型問題非常清晰，但他們對其成功的信心卻顯著降低。這種信心的缺乏可歸因于人為因素，如人才和技能差距，或專注于技術和服務于人類體驗的數字解決方案。這些風險和項目脫軌對于負責實施各種項目的中下層管理人員來說更加令人擔憂。其清晰度和信心之間的差距在所有行業(yè)都是一致的。
受訪者對當前技能水平和能力的看法，進一步突出了轉型與人之間的差距。醫(yī)療保健、金融機構和零售業(yè)所需人才的質量分別為55%、48%和41%。中低級管理層的評級明顯較低。決策層和中低級管理層之間在大多數因素上缺乏一致性，這也是一個強烈的跡象——人的問題，從高層開始，貫穿整個組織。
為什么現在要關注人？
人的因素，是轉型成功與否的關鍵。如果不充分考慮客戶和員工，許多轉型和創(chuàng)新計劃就不能最大限度地發(fā)揮潛力。
全局
據受訪者稱，金融業(yè)正在采取分散和孤立的轉型方式，這可能會使真正的創(chuàng)新變得極其困難。
盡管認識到員工在如何融入轉型計劃方面存在差距，但報告的信心水平仍然很高。
金融品牌需要捫心自問，如果員工無法提供卓越服務，他們將如何取得成功。
值得關注的趨勢
在決策層方面，本研究深入了金融行業(yè)中迫切需要解決的問題，并在可下載的研究PDF中提供了對應領導力的具體策略。
缺乏管理一致性
多數受訪者認為管理水平之間存在著巨大差距，因此需要在轉型計劃中獲得更好的內部一致性。
轉型進程因行業(yè)而異
每個行業(yè)都面臨不同的挑戰(zhàn)。與其他行業(yè)相比較，金融機構的進展更為緩慢，仍處于規(guī)劃階段。
集成級別因管理級別而異
管理層對組織內部轉型計劃整合程度的看法差異很大，這表明缺乏對提高風險舉措的理解將無法實現預期結果。
技能缺乏
研究結果顯示，金融業(yè)普遍缺乏有效實施轉型計劃的技能和能力。
領導過度自信
盡管在高級領導層中，信心水平最高。但研究發(fā)現，負責實施的管理層對實現其目標的計劃缺乏信心。
未知風險和技能差異
許多受訪者認為，隨著組織的現代化，轉型計劃成功的最重要的總體風險或細節(jié)包括人才技能差異。
關鍵見解
金融行業(yè)轉型面臨諸多阻力
研究表明，金融服務業(yè)存在不少實施差距。例如：優(yōu)先事項太多、資源不足、資金不足、難以制定計劃等。
金融行業(yè)的管理層對轉型充滿信心
超過47%的受訪者均表示對轉型工作的成功充滿信心。其中，金融服務機構的得分達到55%，其高層管理者的得分為59%，而其中層管理者的得分為48%。
金融行業(yè)在人文等方面落后于零售業(yè)
與零售業(yè)相比，金融品牌的客戶體驗和營銷能力轉型等方面得分略高。但在文化和領導力等方面，則明顯偏低。
規(guī)劃階段的大量舉措
與總體樣本相比，金融行業(yè)僅在規(guī)劃階段的舉措比例較高。在規(guī)劃階段數量最多的類別是領導力、文化（六項舉措）和客戶體驗（五項舉措），這表明金融行業(yè)轉型的人文因素還處于初級階段。
在“以客戶為中心”方面，金融機構存在一定差距
與零售業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)等行業(yè)相比，只有14%的金融機構轉型計劃采用“以客戶為中心”的轉型方法，明顯落后于零售業(yè)的31%。
物理體驗、客戶參與和運營方面，金融機構也存在明顯差距
研究發(fā)現，與總體研究樣本相比，金融品牌的客戶體驗和營銷能力轉型計劃等類別得分略高，而文化和領導力得分則明顯較低。
主要挑戰(zhàn)
在應對疫情方面，表現良好的銀行業(yè)和保險業(yè)存在許多問題。其中，資源不足是最大挑戰(zhàn)，其次是有太多的優(yōu)先事項，以有資金不足。
研究還進行了更詳細的研究，如：
金融機構的轉型進程是最完整的，大多數類別都超過了60%的門檻。
近50%的轉型計劃，由于缺乏對問題的清晰了解，引起了人們對各種計劃有效性的擔憂。在醫(yī)療保健行業(yè)，這一數字顯著下降，約為53%。
金融行業(yè)在賦予員工更多的權力和推動更高的客戶參與度等方面，明顯落后。而在醫(yī)療保健行業(yè)，得分要高得多。在計劃階段，醫(yī)療保健行業(yè)的比例也較低，
總體而言，數字化轉型是更好地為人類需求服務，是人們的共識。
在研究的各個方面，缺乏一致性都是一個共同的問題。對金融機構而言，高層管理人員認為轉型的狀態(tài)更樂觀。
只有51%的金融機構受訪者將技能和人才能力評為“優(yōu)秀到優(yōu)秀”。如果不投資于新的人力資源流程和更有效的員工旅程規(guī)劃和入職培訓，那么如果員工不具備交付能力，計劃將在最后階段失敗。
定義機會
Physi-Digital是一個嶄新的術語名詞，詮釋了數字技術和物理技術的有機整合，亦是整個生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分。在品牌體驗的交付中，Physi-Digital將有機組合各個相關應用和領域。
金融行業(yè)的受訪者對要解決的客戶問題最清楚，為57%，而整體樣本為51%。雖然這個數字可能更高，但它確實表明金融行業(yè)為了解客戶的需求已經做了一些工作。這與金融機構表述的其流程“以客戶為中心”的人數較少，形成了強烈對比。這也在一定程度上表明，金融行業(yè)可能缺少對客戶長期需求的真正理解。
金融機構面臨的四大挑戰(zhàn)
1、ROI導向的創(chuàng)新
在四大挑戰(zhàn)中，金融機構的受訪者都將轉型和創(chuàng)新項目列入其中。CEO和決策層都將ROI列為最重大的挑戰(zhàn)，而中層管理者認為的最大挑戰(zhàn)則是——“缺乏資源和太多的優(yōu)先事項”。數據顯示，那些采用“以客戶為中心”策略的金融機構，最有可能將ROI作為決策層最重要的挑戰(zhàn)。這也從側面印證了——在金融領域，還沒有真正的“以客戶為中心” 觀點。
2、太多的優(yōu)先事項
中層管理者表示，在管理轉型過程中，太多的優(yōu)先事項是首要問題，金融機構的總體樣本將這一挑戰(zhàn)列為第二大問題。對于專注于單一業(yè)務挑戰(zhàn)的計劃，太多的優(yōu)先事項排在第一位。這一點以及決策層和管理層之間的認知差距表明，規(guī)劃過程沒有利用明確的項目章程，因此工作目標泛泛，不夠明確。
3、資源不足
中層管理者將這一挑戰(zhàn)列為第二或第三，具體取決于所利用的流程類型?？紤]到只有51%的金融機構受訪者認為他們擁有實施轉型和創(chuàng)新計劃的技能和天賦，因此資源是勢必是一項巨大的挑戰(zhàn)。任何此類計劃都需要一個專門的團隊，而不是將工作添加到原有員工的工作任務中，其主要原因是他們可能沒有具體的轉型經驗。
4、缺乏資金
在所有組織中，資金短缺一直是第三或第四大問題。這又回到了為創(chuàng)新提供商業(yè)案例的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新和轉型提供了顯著的投資回報率——但需要長期思考，這是一種對流行的季度思維的改變。
決策層與管理層之間缺乏一致性
這項研究確實發(fā)現，高管和中層管理人員在幾乎所有因素上都存在顯著分歧，這表明公司實現預期結果存在潛在風險。包括但不限于：
決策層
- 對轉型非常有信心，計劃會成功：59%。
- 進展：在超過25個因素上，排名至少比管理層高10%。
- CX與創(chuàng)新的集成：32%的人表示完全集成。
- 員工旅程與CX轉型的整合：62%的人表示中度到完全整合。
- 過程：決策層報告了更高的“以客戶為中心”和分散的方法。
中層管理
- 對轉型計劃非常有信心，會成功：47%。
- 進展：在超過25個因素上，排名至少比決策層低10%。
- CX與創(chuàng)新的集成：12%的人表示完全集成。
- 員工旅程與CX轉型的整合：53%的人表示中度到完全整合。
- 流程：管理層報告部門領導和整體方法的比率較高。
決策層看到了一幅更漂亮的畫面——他們真的看到了嗎？
金融業(yè)的受訪者往往比其他行業(yè)更有信心，金融機構的決策層是最有信心的。與管理層相比，不僅可以看到前景上的持續(xù)差距。當同一個問題以不同的方式被提出時，C組的回答與他們自己的積極回答相矛盾。在一個競爭激烈的行業(yè)中，成功需要高度的能力和積極性，可能存在偏見。但風險顯而易見：過度自信可能導致失敗。創(chuàng)新要求金融機構承擔一定程度的風險，以實現長期相關性。對許多人來說，這將是一種新的思維方式。
當被問及風險時，決策層更容易識別挑戰(zhàn)
當被問及哪些因素是可能使公司轉型失敗的最大風險時，決策層的樂觀情緒有所減弱。他們對這個問題的回答表明——他們關心員工和客戶的人為因素。決策層將相互競爭的優(yōu)先事項視為更大的挑戰(zhàn)。
隨著組織的現代化，決策層將數字化解決方案的重點放在技術上，并將人的經驗和人才/技能差距作為轉型的兩大風險。員工培訓和“以客戶為中心”是金融機構克服這些障礙需要采取的兩項關鍵戰(zhàn)略。
加強“以客戶為中心”的方法將有助于將工作重點和努力，轉移到滿足當前和未來客戶需求上來。一個真正“以客戶為中心”的計劃，將把人類的需求放在科技的前面。這還需要新的人員配置模式，因此需要培訓和參與。
不一樣的進步
金融業(yè)在技術部署上走得更遠，例如：無紙化辦公和無接觸式流程。但在“以人為中心”上，則明顯滯后，例如：客戶體驗、勞動力賦權和文化。
客戶旅程的體驗
在客戶旅程中，一些關鍵元素正在部署，例如：無接觸支付和銷售平板電腦的使用。然而，現實是仍有大約一半在部署之中，急需大量測試和學習。
員工培訓
雖說許多工具至少處于初始部署階段，但員工培訓和預演的重新設計卻落后于此。如果沒有這些關鍵流程，新工具很難發(fā)揮應有的潛力。
文化差異
決策層認為文化轉型取得了重大進展：強大的入職能力（19%的差距）、跨企業(yè)的穩(wěn)健溝通和參與計劃（18%的差距）、注重員工體驗的以人為本的解決方案（16%的差距）。
AI加持
在提供個性化的體驗方面，盡管金融領域的營銷自動化已經邁向了新的征途，但在更高級的人工智能等技術方面，仍有較大的提升空間。
整合不夠
研究發(fā)現，金融機構的整合能力并不比零售、醫(yī)療保健等行業(yè)更高，這也正為那些提供無縫體驗的競爭對手提供了方便之門。事實上，整合是一個企業(yè)最容易受到干擾的領域，金融機構落后于業(yè)務創(chuàng)新的原因在于此。
競爭之殤
究研發(fā)現，與其他行業(yè)相比，金融行業(yè)更為分散和孤立。這使得金融機構在面對俠義的同行、新型金融科技公司、廣義的跨界企業(yè)等競爭對手的正面競爭時，毫無還手之力。
大局觀
金融行業(yè)對于轉型，有著一致的目標。但金融機構勢必克服的第一個挑戰(zhàn)是——將這些目標與一個強有力的、著眼于未來的創(chuàng)新聯系起來，這顯然需要有一個區(qū)別于傳統(tǒng)的創(chuàng)新方法。第二個挑戰(zhàn)則是建立真正的“以客戶為中心”的服務體驗，這也正是金融機構需要以更高的優(yōu)先級進行的創(chuàng)新和轉型。
為什么解決與人相關的問題能克服此類挑戰(zhàn)
決策層認為，轉型的最大風險在于——當下的轉型和創(chuàng)新，更傾向于技術能做什么，而非專注于解決與人相關的問題或者尋找滿足客戶需求的技術。
專注于客戶及其潛在需求，將：
- 支撐ROI導向的業(yè)務創(chuàng)新；
- 支撐長期收益，而非短期增長；
- 創(chuàng)新無法通過Fintech實現的新模式，讓金融機構更具競爭力；
- 在新興的跨界競爭中，讓金融機構更有競爭優(yōu)勢；
歸根結底，轉型和創(chuàng)新需要通過一種戰(zhàn)略的、綜合的、大局觀來實現，且這種大局觀得到決策層的支持，并注重以人為本。
關鍵戰(zhàn)略
過程
確定挑戰(zhàn)的優(yōu)先順序：
金融機構必須克服太多的優(yōu)先事項和資源不足的挑戰(zhàn)，這些勢必會影響啟動或全面轉型的效果。因而，金融機構可以組建一支專業(yè)團隊操作，該團隊的唯一工作就是轉型。
更實質性的內部調整：
為使計劃取得更大的成功，各級管理層之間必須進行更大程度的協(xié)調，以避免因缺乏資源和優(yōu)先事項過多導致的沖突挑戰(zhàn)。
將計劃付諸行動：
研究表明，金融機構有20%或更多的計劃，仍未有效實施。特別是在加速領導力提升、文化，以及員工賦權等方面，有進一步提升的空間。
提高技能和能力：
有40%的高管認為需要提高技能和能力，以保障計劃的有效實施。因此，金融機構有必要對高管進行專業(yè)的技能培訓，提升高管們對轉型的認知和操作能力。
避免組織孤立：
研究發(fā)現，變革過程是孤立的，由一種分散的方法領導。因此，需要安排具有跨越職能的有力領導和相關利益協(xié)調者。
除數字化的計劃外，更注重領導力和文化：
在48個不同的行業(yè)中，與數字化計劃相比，有近20多個行業(yè)的領導力與文化計劃落后于總體樣本。
轉向“以客戶為中心”的轉型模式：
財務轉型主要是一種支離破碎的方法，各部門有不同的計劃（31%）。未來的轉型將更加“以客戶為中心”，利用最新技術，提升員工培訓和參與度。
結構
人性化改造及其對組織的影響：
為確保轉型具備充分的影響力，關鍵是要有明確的轉型目標，挑選能力較強的員工執(zhí)行，并采用“以人為本”的解決方案。
需要更加關注客戶體驗轉型：
研究確定了改善物理體驗、數字化集成、無接觸技術和全渠道集成的必要性，還確定了確保數字化解決方案有助于改善人類體驗的必要性。
確保充分支持：
金融服務的主要挑戰(zhàn)主要集中在正確分配資源和優(yōu)先事項上。該行業(yè)將需要確保足夠的內部支持和人員配置，以確保按時完成任務并在預算內完成。外部支持可以減輕內部團隊的負擔，并在相關情況下提供更高程度的專業(yè)知識。
加強一體化整合：
有超過40%的金融行業(yè)受訪者表示，他們的項目要么根本沒有整合，要么有些整合。
利用未來驗證計劃：
金融機構在基礎性和漸進性舉措方面進展良好，但缺乏部署更注重未來的舉措，如AI預測模型、銷售排練創(chuàng)新、新業(yè)務模型、渠道戰(zhàn)略和流程自動化，這些舉措在規(guī)劃階段處于最高水平。
信息
就正在解決的問題進行有效溝通：
總體而言，組織對清晰性的排名相對較高。但在認知上，樂觀的決策層和更多的實際管理者之間存在很大差距。金融機構將需要通過持續(xù)透明的溝通，在組織的所有級別內部推廣變革管理。
人性化面對變革的需要：
每次變革勢必會產生一些變化，如何將這些變化進行有效引導，減少焦慮員工和客戶的焦慮與不安，是變革成功與否的關鍵因素。
強化員工培訓：
研究發(fā)現，金融機構的員工績效評估分數較低，而招聘入職的能力又十分強大。這一巨大差距的數字表明——金融業(yè)需要強化員工培訓。
面向未來的數字集成：
金融行業(yè)普遍在實施數字化、面向未來的計劃等方面落后于零售業(yè)，因而常常無法滿足感受過零售體驗的客戶期望。
提升“以客戶為中心”的方法：
金融機構缺乏“以客戶為中心”的轉型方法，高層、領導層也常常缺乏一致性認知，往往使一些零散或孤立的轉型計劃無疾而終。因此，強化“以客戶為中心”的方法，有助于將工作重點和努力轉移到滿足當前和未來客戶的需求上來。