最近，有幸拜讀了曲向軍、周寧人和胡藝蓉等人在麥肯錫公眾號共同發(fā)表的一篇大作——《麥肯錫中國銀行業(yè)CEO季刊 | 重生而非消亡：零售銀行重塑線下網點》，解讀深刻、觀點獨到。

　　該文特別肯定了——為適應不斷變化的市場需求，中國的銀行網點通過模式的迭代升級，不斷演化出了新的使命。恰與SLD睿來品牌體驗設計在多項研究中提出的“零售銀行業(yè)務不會退出歷史舞臺，而是需要自我轉型”的觀點不謀而合。

　　同時，該文也從另一個角度印證SLD睿來品牌體驗設計的另一些觀點——囿于“筒倉”式的工作以及管理方式，智能技術的利用并未真正意義上提升大多數中國銀行業(yè)的網點體驗;線上和移動端的用戶體驗與線下物理網點的客戶體驗不匹配，也是導致品牌缺乏連貫性的重要原因之一。該文一針見血、簡明扼要地點明了當前中國銀行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)——通過有效的轉型過程，優(yōu)化物理渠道。

　　文中還提到一款名為“Branch Net2.0”的網點布局優(yōu)化和選址模型解決方案，堪稱“三管齊下”。該解決方案可以進行網點選址分析、優(yōu)化商業(yè)機會，并開發(fā)出吸引不同客戶層級的模塊化組合——這也正是SLD睿來品牌體驗設計多年來一直向客戶積極推薦的解決方案。同時，我們還強調銀行要從“千店一面”的單一模式向“以客戶為中心”的金融生態(tài)系統轉型升級，最終達到優(yōu)化發(fā)展機遇的效果。當銀行利用這套解決方案重組網點布局時，勢必需要優(yōu)先考慮整個業(yè)務模塊的需求，并結合以“智慧”進行整合。事實上，SLD睿來品牌體驗設計認為該過程還缺少一個重要的環(huán)節(jié)——當下的銀行業(yè)并未挖掘到客戶的真正需求。

　　2019年6月，在麥肯錫公開發(fā)表的《Beyond banking: How banks can use ecosystems to win in the SME market(銀行不僅僅是交易：銀行如何利用生態(tài)系統決戰(zhàn)中小企業(yè)市場)》一文中，曾闡述了關于數字化生態(tài)系統不斷增長的許多見解。這其中，對于需求與服務的界定，已經超越了許多銀行的常規(guī)服務領域。麥肯錫的這些見解，發(fā)人深省、撥云見日。

　　事實上，銀行要想從橫向渠道策略發(fā)展到提供此類服務或有分層服務級別的產品上來，亦取決于網點的規(guī)模和位置。在我們近期出版的《構想：零售銀行的未來》一書中，也對此曾有詳細介紹，并闡明了該轉變的商業(yè)邏輯。

圖片來源：SLD

　　麥肯錫的這些研究，正確地定義了理想的網點網絡——該網絡由咨詢網點、零售專營網點、功能齊備網點、旗艦網點和企業(yè)網點等不同的服務方向組成，這也正是SLD睿來品牌體驗設計在過去十年間不遺余力地向全球推行的實施理念之一。

　　然而，從長遠的發(fā)展眼光來看，這種模式仍然無法滿足日新月異的市場需求。這種模式，除了容易受到保險、投資等間接競爭對手的直接打擊之外，還容易受到金融科技平臺、新型支付工具等新興技術的巨大影響。

　　SLD睿來品牌體驗設計定義為“銀行客戶體驗4.0”的新一代銀行網點模式，除了基于訂閱服務和精選的專家顧問之外，銀行仍能從核心的產品中獲益。如同Apple Store一樣，客戶可以通過平臺獲取到提供個性化的顧問服務或建議。這些服務或建議，通過云端、網點、移動設備，與客戶、顧問、銀行無縫銜接，幫助客戶實現更美好的生活。

　　在過去的30年間，SLD睿來品牌體驗設計服務了許多名列前茅的知名銀行。我們深知，客戶的財務需求不是由功能需求驅動的，而是根植于涵蓋“馬斯洛需求層次理論”中所有層次的強烈情緒。對銀行而言，當金錢和投資賦予了客戶獲取更高的自尊和自我實現的機會時，為什么仍然止步于前三個層次的需求呢?客戶的認知、情感和功能需求才是服務和產品的核心，銀行借助于“以客戶為中心”的數字化生態(tài)系統滿足這些需求，就可以獲得理想的客戶信任。

　　《Beyond banking: How banks can use ecosystems to win in the SME market(銀行不僅僅是交易：銀行如何利用生態(tài)系統決戰(zhàn)中小企業(yè)市場)》一文還拋出了“逐漸增加非金融服務(例如政府服務和設施)”的觀點。但其實，“銀行客戶體驗4.0”所涵蓋的服務遠遠超出這些范圍——基于過去十年的實踐基礎，“銀行客戶體驗4.0”對網點網絡進行重組設計，重點打造垂直的客戶生態(tài)系統，涵蓋了從年輕家庭的財富創(chuàng)造階段到老年客戶退休保障的所有需求。

　　新的“銀行客戶體驗4.0”渠道生態(tài)系統模塊范圍，遠遠超出傳統的物理網點布局，并充分利用移動設備等新興手段，解決那些尚未滿足的客戶需求。通過移動設備的應用程序，客戶可與專家顧問隨時隨地的溝通，并且可以更方便地塑造客戶行為。例如，對于創(chuàng)業(yè)家而言，財務、軟件、人力資源等都是急需的智慧資源;當他發(fā)展到一定程度后，又需要投融資與并購、品牌和營銷自動化等的專業(yè)知識。研究發(fā)現，大多數創(chuàng)業(yè)家的需求都集中在企業(yè)發(fā)展方面，并期待通過更好的系統及和更優(yōu)秀的 “人”合作來實現這一目標。銀行如果能夠解決創(chuàng)業(yè)家這種迫切的需求，就一定能獲取到這批目標客戶的高度信任。

　　對于新的生態(tài)系統開發(fā)，我們將在麥肯錫報告基礎上增加一項內容，即：進一步強調客戶未被滿足的需求，并將其作為選址和業(yè)務模型的一部分，且通過特殊體驗的形式展現出來。分別為：

第一步：評估客戶隱藏的財務需求和隱性服務細分需求：

　　銀行要想成為客戶必不可少的知識和專業(yè)技術來源，就要深入地了解客戶。嘗試通過回歸模型和權衡分析的在線研究來制定需求評估，將有助于定義銀行提供的服務。這些研究支持識別服務和產品生態(tài)系統，以及最適合其交付的渠道或平臺。我們建議銀行可以參考其他不相關行業(yè)的范例，參考他們是如何滿足客戶的此類需求的，并建立自己獨有特色的學習行為模式。這一過程，應該從最廣泛的客戶服務需求而非僅僅是銀行業(yè)務發(fā)出，應當充分考慮潛在的生活方式和行為上的細微差別。甚至可以利用網絡爬蟲評估工具，通過對客戶和銀行的雙重重要性進行識別，借此評估新服務或產品。

第二步：業(yè)務和財務模型架構：

　　確認了一系列強化的服務和產品后，接下來就是評估新模型的經濟可行性。思考“行為經濟學”，以及它是如何定義這些新服務為客戶和銀行帶來價值的方式，同時在打造品牌忠誠度方面發(fā)揮的關鍵作用。該模型應包括現有的服務和產品，同時通過潛在的更具創(chuàng)新性的模式(例如訂閱制、會員制和小時計費制等)來確定利用新產品創(chuàng)收的贏利模式。運營和渠道交付成本，以及潛在的版稅和授權費等因素，也應包括在收入范圍內。此階段，將以高級別的新銀行生態(tài)系統的業(yè)務模型建議和收入預測收尾。

第三步： 強化了的合作伙伴生態(tài)系統：

　　業(yè)務和財務模型階段，將更詳細地介紹——如何通過提供差異化的相關價值來落地業(yè)務模式。在此之前，已經定義了服務和產品及其交付系統，以及如何獲得收入并且可以利用哪些杠桿來推動業(yè)績增長?，F在，該闡明如何通過伙伴關系、協作、并購和擴展現有專業(yè)知識來提供這些新服務。通過招標和外采的途徑，銀行將幫助客戶確定這些獨特的合作伙伴關系，從而可以經濟高效地提供更多的知識和專業(yè)技術。該流程還將有助于確認業(yè)務模型的生態(tài)系統假說，同時使運營和營銷需求更加清晰。

第四步：客戶體驗模塊：

　　現在，則應當將洞察力、合作伙伴關系、業(yè)務模式、運營和營銷方法轉換為一組可伸縮的模塊，以適應各運營市場中每一個細分市場的特定需求?？紤]到數字化和物理渠道的客戶旅程和角色，該過程將有助于微調整體體驗的交付方式。這些模塊還將反映既定環(huán)境中，獨特且精心策劃的銷售布局，以及網點內營銷材料的位置。通過敏捷、快速的打樣流程和人種學研究，確認每個模塊的有效性和相關性，從而完成“銀行客戶體驗4.0”生態(tài)系統的手冊。

未來展望

　　作為未來派，我們堅持不懈地致力于發(fā)現尚處于萌芽階段的新興趨勢，以此探索引領行業(yè)發(fā)展的未來之路。當下，數字化浪潮席卷而來、年輕富裕人群的持續(xù)崛起、人們積極探求財務信息和安全感的意識開始蘇醒……新一代的年輕人日漸成為社會的中堅力量，銀行也被迫重新考慮新的渠道戰(zhàn)略。

　　事實上，“銀行客戶體驗4.0”作為新一代的銀行生態(tài)系統渠道戰(zhàn)略，已經成為了銀行世界一流銀行的首選。英國的Barclays Bank、BWorks，美國的Capital One和加拿大的RBC等銀行，已經成為了“銀行客戶體驗4.0”首批實踐銀行。

　　你，還在等什么呢?