以往的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們：新理念、新技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，必然催生新的業(yè)態(tài)。同樣的，隨著人工智能和自動(dòng)化技術(shù)時(shí)代的到來(lái)，零售行業(yè)亦將發(fā)生顛覆性的改變。SLD睿來(lái)品牌設(shè)計(jì)認(rèn)為：在人工智能時(shí)代，“人與機(jī)器”的互動(dòng)將比“人與人”的互動(dòng)更加頻繁，但“人與人”的互動(dòng)是人類(lèi)生存和發(fā)展的根本，所以客戶對(duì)互動(dòng)體驗(yàn)的渴望勢(shì)必增強(qiáng)。在業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，企業(yè)人力資源中的關(guān)鍵因素——“人”的角色也必然隨之發(fā)生質(zhì)的變化。

未來(lái)已來(lái)，銀行業(yè)也正面臨這一變革的巨大挑戰(zhàn)。為應(yīng)對(duì)直接或非直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，銀行在把日常交易轉(zhuǎn)移到自動(dòng)化平臺(tái)后，工作重點(diǎn)即逐步轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品和服務(wù)的差異化。而“人”作為服務(wù)中的核心要素，也成為銀行服務(wù)中典型的差異化特征。一些具備前瞻意識(shí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者深知員工才是重新定義品牌的關(guān)鍵，因此對(duì)員工的角色重新進(jìn)行了定義，構(gòu)建了一個(gè)全新的角色——“綜合員工”。

在以往的人力資源配置模式中，銀行往往把“柜員”作為一線崗位，負(fù)責(zé)處理日常交易，只有當(dāng)遇到有更高級(jí)別需求的客戶時(shí)，才由專(zhuān)業(yè)的“理財(cái)顧問(wèn)”提供服務(wù)。而 “綜合員工”的定位則明顯不同，他們能提供從簡(jiǎn)單的存取款服務(wù)到貸款申請(qǐng)服務(wù)等 “一攬子”的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，客戶體驗(yàn)因此也遠(yuǎn)超“柜員+理財(cái)顧問(wèn)”。重新定義員工的角色定位，雖然需要根據(jù)新的業(yè)務(wù)模型改變招聘、培訓(xùn)和薪資等既定規(guī)劃，卻能為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，這對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)絕對(duì)是再劃算不過(guò)的生意了。當(dāng)然，對(duì)員工進(jìn)行新的角色定位只是一個(gè)起點(diǎn)，要想建立一套全新的人力資源配置模式，還需要很多系統(tǒng)性的相關(guān)工作。

人工智能和自動(dòng)化對(duì)員工配置策略的影響

銀行業(yè)“柜員”向“綜合員工”角色轉(zhuǎn)變的啟示告訴我們：人工智能和自動(dòng)化技術(shù)有助于減少瑣碎的、簡(jiǎn)單的、高重復(fù)性的工作內(nèi)容，使人們將工作重心轉(zhuǎn)移更高級(jí)別的服務(wù)中來(lái)，這一改變能明顯地優(yōu)化客戶體驗(yàn)。然而，某些企業(yè)卻執(zhí)著地將人工智能和自動(dòng)化技術(shù)視為降低成本的重要方式之一。

如今，越來(lái)越多的大型商超、連鎖店引入自助結(jié)賬通道，以取代人工降低成本。其中很多企業(yè)為了追逐短期利益，并沒(méi)有把“收銀員”安排到新的崗位上。他們沒(méi)有意識(shí)到人工智能和自動(dòng)化技術(shù)的真正作用，其實(shí)是幫助員工把重心轉(zhuǎn)移到技術(shù)含量更高的工作上，從而為客戶提供更專(zhuān)業(yè)和更貼心的服務(wù)，最終幫助企業(yè)提升客戶體驗(yàn)。

對(duì)實(shí)體店而言，如果只是為了降低成本，就一味地減少員工與客戶之間的互動(dòng)，將產(chǎn)生難于避免的巨大損失。而如果能對(duì)員工進(jìn)行重新定位，讓他們?yōu)榭蛻籼峁└觾?yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)體驗(yàn)，則能為企業(yè)贏得巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

要知道，除非零售商能將所節(jié)約的成本以某種形式返還給客戶，否則試圖通過(guò)減少人力成本所獲得的利潤(rùn)，終將因?yàn)槭ナ袌?chǎng)份額而散失殆盡。盡管如此，仍然還會(huì)有一些零售商通過(guò)這種方式來(lái)降低成本提高利潤(rùn)。我們可以毫不猶豫地預(yù)測(cè)：那些能夠合理置人力資源，并增加客戶互動(dòng)的企業(yè)，必將取得成功——這些企業(yè)的員工總數(shù)雖然仍會(huì)減少，但他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

轉(zhuǎn)向更專(zhuān)業(yè)的工作崗位

那么，我們究竟該怎樣才能讓一線員工轉(zhuǎn)變成能提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的顧問(wèn)，且最終改變“收銀員”、“柜員”、“售貨員”的模式呢？

根據(jù)行業(yè)的不同，可以通過(guò)以下方法向員工和客戶傳達(dá)：

• 為專(zhuān)業(yè)員工打造單獨(dú)的區(qū)域，并運(yùn)用明確的標(biāo)識(shí)牌。不同的行業(yè)，空間的樣式或有不同，一個(gè)現(xiàn)代版的辦公室、服務(wù)亭、私人休息室或柜臺(tái)，都能產(chǎn)生明確的區(qū)隔。
• 創(chuàng)造能夠體現(xiàn)員工職責(zé)和品牌個(gè)性的職位名稱(chēng)。對(duì)于銀行這類(lèi)需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袠I(yè)品牌，首選可能是偏于保守的職位名稱(chēng)；而新興的電信等行業(yè)品牌，則可以采用有趣的職位名稱(chēng)。
• 調(diào)整員工的工作服和著裝規(guī)范，以適應(yīng)新的角色。在理想的情況下，員工應(yīng)參與調(diào)整過(guò)程，確保較強(qiáng)大的影響力。
• 作為專(zhuān)業(yè)服務(wù)體驗(yàn)的一部分，可以增加哪些增值服務(wù)。 例如：一個(gè)時(shí)尚行業(yè)品牌，可以提供時(shí)尚專(zhuān)家，以便給客戶提出個(gè)性化建議，幫助他們進(jìn)行飾品挑選；還可以提供裁剪服務(wù)，為客戶量身定制或設(shè)計(jì)著裝；超市行業(yè)品牌則可以聘請(qǐng)營(yíng)養(yǎng)師，幫助客戶解讀營(yíng)養(yǎng)標(biāo)簽、解決健康問(wèn)題、乃至開(kāi)展烹飪課程。 在調(diào)整人力資源配置模式的流程中，開(kāi)展員工互動(dòng)項(xiàng)目。 當(dāng)員工對(duì)自己的投入所帶來(lái)的價(jià)值時(shí)有所感受時(shí)，實(shí)施階段的效果就會(huì)更好。當(dāng)然，這也是一場(chǎng)陣痛，部分員工得到提拔，而部分員工則可能會(huì)被辭退。新的模式越能促進(jìn)員工互動(dòng)，則效果越好。

綜上所述，隨著人工智能和自動(dòng)化技術(shù)的飛速發(fā)展及在商業(yè)中的廣泛應(yīng)用，企業(yè)一定要站在長(zhǎng)期戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的高度進(jìn)行人力資源配置，盡可能地保障“人與人”之間的互動(dòng)，積極提升客戶體驗(yàn)，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。