在過去的25年時間里，SLD一直與世界各地的金融行業(yè)翹楚進行緊密合作。我們逐漸發(fā)現(xiàn)一個對金融機構越來越重要的關鍵——將品牌作為社群的一部分。

SLD注意到，雖然銀行體驗已經逐步數(shù)字化，但是客戶對銀行間的區(qū)別并不十分清楚。因此，為銀行尋找新目標的方向成為我們首要任務，其重要性已經超過了客戶和行業(yè)。在線銀行的轉化和數(shù)字錢包使用率不斷上升，對客戶而言也越來越重要，這些都威脅著客戶與銀行構建關系的方式，這也導致了一個非常值得關注問題：該如何為你的銀行網點帶來價值和相關性？

SLD大部分的新任務都集中在銀行的零售網絡上，這也是銀行最大的資本和人力成本之一。零售網絡已經經過了新交易領域戰(zhàn)略的引導，并減少了網點數(shù)量和員工數(shù)量，縮減了網點面積。這種現(xiàn)象不止在北美，也不是發(fā)達國家獨有的，而是世界各地普遍存在的現(xiàn)象。強調將多數(shù)交易轉移到線上來簡化網點體驗，通過ATM機、智能ATM機、視頻ATM機和回款系統(tǒng)等重新整合銀行的銷售過程——由于一些人們比較關心的簡單原因，策略是否成功還未得到有效證實。為了成功保持高度的相關性，零售銀行網絡需要被重新調整到社群定制的體驗中去，通過80/20法則加以實現(xiàn)（80%的通用以及20%的定制化）。
從“星巴克”的案例中我們可以得知，如今的金融易購必須更好地利用他們最有效的營銷工具——他們的網點網絡——通過以下三種策略來提高自己的歸屬感：

• 社群中心體驗
• 本地投資
• 個性化服務

我們的白皮書將會深挖這三大策略，通過更好地滿足社群需要，將銀行的網點職能轉移到客戶關系建設資產中來。

銀行的歸屬感

銀行需要創(chuàng)造一種歸屬感——這是滿足客戶夢寐以求的金融需求的關鍵點。

SLD于1990年成立之時，就意識到銀行業(yè)有一種我們稱之為“排他性”的概念，人們在成為某家銀行的客戶之后會有一種特權感。一些銀行基于這種“排他性”概念建立了自己的銀行品牌，客戶忠誠度不再是通過滿足客戶需求獲得的，而是因為業(yè)務太復雜，銀行賬戶轉移太麻煩。但在過去的十年里，經濟動蕩，法規(guī)嚴厲，行業(yè)整合，銀行業(yè)的權威性隨之下降。

如今，通過對銀行業(yè)的持續(xù)研究，SLD發(fā)現(xiàn)客戶很難發(fā)現(xiàn)銀行與銀行之間的差距和區(qū)別。金融科技正在挑戰(zhàn)銀行的基石，客戶希望將體驗轉移到數(shù)字化自助平臺中去。“排他性”和轉換銀行的麻煩就此消失了。

由于這些改變，SLD在銀行內引導客戶響應新的渠道策略和手機銀行工具，幫助他們有效節(jié)省交易成本，將銀行要承受的顛覆性力量轉換到新的金融數(shù)字化端口中去。SLD的新任務主要在優(yōu)化銀行零售網絡上，這是銀行最大的資本和人力資源成本之一。這些舉措正在運作中，并隨之產生了全新的商業(yè)策略——減少網點數(shù)量和員工數(shù)量、縮小銀行網點規(guī)模，不僅在北美，也不只是發(fā)達國家獨有的，這是全球范圍內的現(xiàn)象。

SLD現(xiàn)在的任務是專注于提升銀行網點體驗，通過將許多交易遷移到線上平臺中去——從ATM、智能ATM、視頻ATM以及回款系統(tǒng)中重新整合通用銀行的銷售流程。我們還沒有驗證這些新舉措是否成功，原因很簡單——人員因素。

包括我們最近做的手機僵尸（手機低頭族）在哪的研究，很多調研都證實了實體網點體驗中員工仍舊是建立客戶關系的主要力量，其中包括收款、賬戶更新、解釋賬單問題等。柜員仍舊是最受客戶歡迎的、獲取銀行產品相關信息的渠道。如果網上銀行業(yè)務增長（我們在研究中發(fā)現(xiàn)，超過40%的受訪者表示通過網絡辦理業(yè)務），這些客戶將停止所有的實體銀行網點業(yè)務。然而，我們的研究打破了這個神話，顧客還是會去實體銀行網點來維持他們與銀行的關系——在我們的研究中發(fā)現(xiàn)，只有12%的人從來不去銀行網點，而55%的人每月至少去銀行網點一次。

因此，為零售銀行找尋新目標的重要性就排在了我們和客戶、和整合行業(yè)討論過程中的前面。在線銀行的轉型和手機錢包不斷增長的重要性正威脅著客戶與金融機構建立關系。為了應對這一現(xiàn)狀，SLD設計了新的渠道策略和“智能支行”，探索廣泛的應用形式——ATM機、自助快捷通道、強調科技驅動解決方案的“指尖微銀行”以及鞏固傳統(tǒng)銀行和金融服務的標志性銀行網點旗艦店。

我很想知道當我們設計這些新的分銷網絡的時候，這些科技策略是否只強調通過訓練顧客依賴線上產品、培養(yǎng)有意義的關系來解決問題。盡管商務區(qū)的人口結構和其他銀行中心的指標正把科學帶入一個有效的位置戰(zhàn)略中，讓銀行像藥店和快餐店那樣商品化，但我們堅信大多數(shù)銀行都錯過了一個極為關鍵的問題——人們在辦理銀行業(yè)務的時候其實是想要和人對接的。更重要的是，他們想和與他們有共同價值觀的人對接。擁有所有的這些投資、尋找最有效的渠道策略的預測，大多數(shù)金融機構都忽略了最重要的一點：銀行需要從高效的模板模型轉化到能夠更好地反映所服務社群需求的定制化體驗中去。所有這些新技術都有助于定義最優(yōu)選址策略，但容易導致方枘圓鑿式的負面結果。更嚴重的是，其否定了品牌打造的基礎，即客戶忠誠度的驅動。銀行需要時刻保持與客戶的密切聯(lián)系，如果只專注于將關系建立在數(shù)字化平臺和技術上，一些現(xiàn)下的銀行渠道策略就沒辦法實現(xiàn)了。

為了成功地保持密切的聯(lián)系，零售銀行網絡需要調整并深入到社群定制化體驗中去，把20/80法則提到首要位置（80%通用化和20%定制化）。然而，順應社群需求不代表將銀行網點主管的名字或者寫著雜亂信息的公告欄、貼滿整個銀行網點的門廊。銀行需要營造一種歸屬感，這才是打開滿足客戶夢寐以求的業(yè)務需求的重要的情感大門。歸屬感對連接客戶需求、正確的金融產品和服務十分重要。我的第二本書《設計歸屬感》明確地指出了創(chuàng)造“社群意識”的重要性，“社群意識”是滿足客戶迫切需求的大門。相比之下，大多數(shù)金融機構的網站將社群項目作為創(chuàng)造歸屬感的答案，雖然出發(fā)點是好的，但這些項目不能最終反映出每個社群或者參與者迫切的具體需求。

我們可以從其他的行業(yè)中參考學習，在這些行業(yè)中，產品已經向差異化和定制化轉型了。作為專業(yè)的咖啡品類領軍者，“星巴克”在與社群融合的過程中經歷了一次巨大的變革。長期以來，“星巴克”一直秉持嚴格的流線型的客戶服務，每個店鋪的選址都具有獨特性，并保持了品牌的一致性。“星巴克”已經意識到，為了提升運營能力并保持相關性，必須很好地滿足全球范圍內所服務社群的個性化需求。

在線上咖啡文化雜志《Sprudge》的訪談中，“星巴克”美國區(qū)設計總經理說：“[運河和圣查爾斯的新奧爾良店]是個成功案例，如果你在店內走動，但不知道在哪，是可以猜出來的。將來，目光掃過星巴克時，你不僅會知道這是星巴克，而且還會有一種歸屬感。”

這種歸屬感貫穿于整個設計理念中，盡顯精髓，為“星巴克”品牌增強了相關性和品牌意義。通過“星巴克”的案例示范，今天的金融機構必須更好地利用他們最有效的營銷工具，利用以下三種策略通過員工在銀行網點中打造客戶強烈的歸屬感：

社群中心體驗

社群的定義正在不斷發(fā)展，是指擁有共同價值觀和信仰的人們，遠遠超越了以往的物理區(qū)域界限。銀行需要明白，高校區(qū)附近的銀行網點和城郊結合部的銀行網點、郊區(qū)的銀行網點、農村地區(qū)的銀行網點的需求都是截然不同的。

在這些地區(qū)里，銀行需要通過探索潛在的主題（例如娛樂區(qū)、金融區(qū)）來反映當前社群群體個性的細微差別，例如在商務區(qū)的公司類型、居民區(qū)的居民類型及生活習慣等需求，同時識別出這些人在社群中所產生的影響。所有這些因素都在決定銀行網點的特性時發(fā)揮著重要的作用。

從設計的角度看，SLD已經和多家快餐、休閑餐廳連鎖店合作，如Tim Hortons， DQ以及Second Cup，并將社群元素完美地融入到體驗中。我們在命名時也需要考慮周邊社群內外部的標志。除了家居風格需要更好地反映出客戶需求之外，還需要考慮清楚該區(qū)域主題的裝飾元素。總體風格也需要轉變，需要能反映出主要客戶的年齡和類型，同時數(shù)字化標識也需要強化本地化社群的參與性，我是說區(qū)域性，體現(xiàn)員工和銀行網點所做的重大貢獻。技術上也需要根據(jù)客戶及其需求的類別而有所不同。更先進的以技術驅動的銀行網點應該被放在以“00后”為主的區(qū)域，而且多為城市地區(qū)的網點。為了幫助銀行構建全新的視角，SLD利用沉浸式的全方位體驗模型來識別銀行需要轉變的各個方面，更好地反映出社群的價值觀和生活方式的需求。

本地投資

行動是檢驗真理的唯一標準，資金是產生效果的唯一標準。銀行需要將大量的社會責任基金分撥給地方用以推動當?shù)匦袆?。缺少了對銀行網點在當?shù)氐闹匾?，銀行將不再有推動主要社群項目的能力。

令人震驚的是，因為所有這些社會項目和銀行網點的員工以及客戶在社群中的生活幾乎沒有關聯(lián)，這些項目的投資在銀行眼中竟然沒有掀起一絲波瀾。強調促進社群內的積極性以及關注這些社群需求的項目已經對社群造成了巨大的影響，例如TD Friends of the Environment。信用社和社群銀行仍舊關注他們所服務的社群，這是他們最近承認的地方。更大的金融機構則需要學會更靈活，更像一個社群銀行而不是一個國家操縱者，以此有效打造歸屬感。

個性化服務

客戶正在尋找一個能滿足他們獨特需求的品牌，先是作為擁有共同想法的群體，最終成為一個社群。如今，銀行需要提供更好的個性化定制服務，體現(xiàn)出他們的客戶群體在哪兒、這個群體在哪里工作和生活，確保提供的服務能清晰地顯示出銀行是了解客戶的具體需求的。長期以來，我們使用一般的人口統(tǒng)計指標和生活方式指標作為社群的實際定義。大數(shù)據(jù)及其他行為工具，例如神經科學，通過在客戶踏入實體銀行網點之前預測客戶的需求，向銀行提供了為客戶定制銀行網點體驗的能力。一旦客戶參與到銀行體驗中來，信息和全程體驗就能完美地滿足他們迫切的特定需求。這也意味著新的雇傭政策是非常必要的，“同理心”是一個重要的屬性，積極參與社群建造是在銀行網點工作的前提。

有句話在今天的銀行市場環(huán)境中被證明是非常重要的：“銀行網點是最大的資產也是最大的負債。”銀行的機遇在于通過更好地滿足社群需求，將銀行網點的職責轉向客戶關系價值建設上來。強調精簡銀行網點，我們必須考慮個性化定制策略，使社群需求和優(yōu)先級與銀行策略的優(yōu)先級保持一致。