你們猜現(xiàn)有的這些品牌有多少能夠存在二十年呢？ 50%？40%？
在《創(chuàng)造性破壞》一書中，作者Richard Foster, Sarah Kaplan指出品牌的死亡率比以往任何時候都要高。
驚人的報告數(shù)字顯示，僅有10%的品牌能夠存在20年。
該結(jié)論源自于上市公司35年來的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在當前環(huán)境下的企業(yè)能夠利用現(xiàn)有的業(yè)務指標和運營模型預測那些初創(chuàng)型企業(yè)，初創(chuàng)型企業(yè)能夠提供各種方式來滿足千禧一代的需求。
我們現(xiàn)在生活在一個不連續(xù)且對未來富有很大挑戰(zhàn)的世界里，然而卻獨自一人策劃明年的銷售。
沒有人能夠?qū)π屡d企業(yè)的顛覆力量免疫，例如快餐品牌、其他的商業(yè)動態(tài)、以及一些新出臺的法規(guī)條例，食品原料等問題造成行業(yè)規(guī)范混亂的其他因素；混亂可能引發(fā)危機，如墨西哥辣醬的食品安全隱患；或者喚起新的客戶需求，如麥當勞對健康食品替代品需求增長的反應。
在大多情況下，混亂源自于那些不滿足現(xiàn)狀且熱衷于解決客戶需求的非傳統(tǒng)競爭者。它可能是一家提供外賣服務的技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)，它們擺脫了老牌連鎖店或超市連鎖店，來提供替代餐飲或餐館的服務。
其他一些致力于改變餐飲業(yè)環(huán)境的，包括：利用機器人技術(shù)降低運營成本及自動化系統(tǒng)。
無論怎樣，如果餐飲品牌想繼續(xù)生存下去，將被迫轉(zhuǎn)型。
然而，轉(zhuǎn)型成功是一個非常棘手的過程，失敗的風險很高。我們服務的餐飲業(yè)中的品牌，如Dairy Queen, Boston Pizza, Second Cup, Yum!, Cineplex 和加拿大餐館協(xié)會 為我們提供了具有創(chuàng)新性轉(zhuǎn)型的知識和經(jīng)驗，將轉(zhuǎn)型的風險降到最低，從中我們總結(jié)出：任何一個組織的轉(zhuǎn)型都應該考慮的六個步驟，他們從一個連續(xù)的商業(yè)動態(tài)轉(zhuǎn)變成一個由市場的重大變化驅(qū)動的動態(tài)。

第一步：避免用假設(shè)來決定真實的問題

我們的經(jīng)驗證實，市場上最具破壞性的轉(zhuǎn)型即將到來，導致現(xiàn)有的公司處于防守狀態(tài)、保守的立場，企業(yè)應該重新評估自己的價值定位和易受干擾的弱點，而不是等待變革迫使自己才做出轉(zhuǎn)型決定。
這項持續(xù)評估需要回答一個關(guān)鍵性的問題：“該企業(yè)是否是一個初創(chuàng)型的企業(yè)，且不受現(xiàn)有業(yè)務的阻礙，
如何才能改變現(xiàn)有的企業(yè)？
這是一個發(fā)人深省的問題，也是我們在做任何一項任務開始前提出的問題。競爭可以從最奇怪的地方或環(huán)境中出現(xiàn)，因此運營商需要重構(gòu)問題和探索新的趨勢來確定如何更好地建立關(guān)聯(lián)和偏好。競爭可能會出現(xiàn)在奇怪的地方或環(huán)境下，假定會發(fā)生混亂，就打消“照常營業(yè)”的必勝信念。
第二個步驟是組織應該確保他們所問的問題是正確的，列出所有影響過去決策的行業(yè)偏見，以及那些會影響品牌轉(zhuǎn)型結(jié)果的因素。通常 行業(yè)偏見是由于那些未能充分發(fā)揮其潛力的項目所造成的，甚至更糟糕的是，將組織送上了一個注定失敗的方向。一個具有偏見的組織應該揭穿我們生活在一個行業(yè)連續(xù)性的時代的真相，當今的任何行業(yè)都與以往不同。
最近我們完成了加拿大最大的休閑餐飲連鎖店Boston Pizza的一個新品牌轉(zhuǎn)型，他們在美國和墨西哥也有經(jīng)營。這一轉(zhuǎn)型過程改變了人們的偏見，即顧客來餐館的主要原因是食物的質(zhì)量、各式各樣的菜品及對顧客服務,我們發(fā)現(xiàn)，更重要的應該是整體體驗，以及數(shù)字技術(shù)如何在解決客戶訂貨和付款方面的主要問題上發(fā)揮重要作用。通過對所面臨的挑戰(zhàn)重新審視并提出了正確的問題，我們就數(shù)字平臺能夠提供獨特的顧客體驗方面的重要性達成一致。

第二步：關(guān)注轉(zhuǎn)型的三個主要杠桿：結(jié)構(gòu)、過程和信息

在過去的25年里，我們已經(jīng)意識到了為什么一些轉(zhuǎn)型過程沒有達到預期的目標。我們現(xiàn)在工作的前提是，有效的轉(zhuǎn)型必須事先考慮到組織和客戶的需求和優(yōu)先順序。在此基礎(chǔ)上，我們開發(fā)了一種理想的身臨其境的體驗模式，它使組織能夠了解目標客戶的情感和認知需求，并與公司的長期期望相一致。我們將通過三個主要的轉(zhuǎn)型杠桿，即 ：結(jié)構(gòu)、過程和信息，探討如何將它們連貫、一致地進行統(tǒng)籌管理。
無數(shù)組織因這幾項杠桿造成轉(zhuǎn)型過程的混亂。例如，蘋果利用了轉(zhuǎn)型中的“結(jié)構(gòu)”杠桿，并不是推出新的數(shù)字產(chǎn)品，而是通過創(chuàng)建一個獨特的生態(tài)系統(tǒng)（書刊、音樂，電影）。
這種“結(jié)構(gòu)”有效鎖定進入他們系統(tǒng)的客戶，使其幾乎不可能轉(zhuǎn)移到其他平臺。
谷歌，以其獨特的搜索運算程序和網(wǎng)站評價分析，打亂了雅虎和其他互聯(lián)網(wǎng)服務供應商促使他們運用了轉(zhuǎn)型中的“過程”杠桿。他們非常成功，我們現(xiàn)在都用“谷歌”作為動詞來描述這個過程。
多芬香皂(Dove香皂)是一個很好的例子，它推出了“真美”運動，打破了過度商品化的個人護理行業(yè)，它利用了轉(zhuǎn)型中的“信息”杠桿。理想的沉浸式體驗模式的真正力量在于，這三種轉(zhuǎn)型的杠桿都需要相互關(guān)聯(lián)，相互整合才能達到最終理想狀態(tài)。
通過對Dairy Queen品牌的轉(zhuǎn)型，讓我們清楚地認識到，只進行新的設(shè)計轉(zhuǎn)型并不能有效滿足需求。Dairy Queen希望建立超越冰淇淋/冷飲類的信譽，并能夠成功地推廣他們的熱飲。通過開發(fā)一種新的快速休閑服務體驗，讓顧客可以在吧臺下單，并要求服務送到餐桌上，這闡明一個新的“信息”，即強化了DQ Grill和Chill的品牌位置，并創(chuàng)建了新的菜單“結(jié)構(gòu)”，提供更多利于健康和容易接受的熱飲，所有這些因素有效地驗證了DQ對熱飲的嚴肅可信的態(tài)度。

第三步：一種更好狀態(tài)的可視化

構(gòu)想一個清晰的未來狀態(tài)藍圖，使之變得更容易達成。圖片勝過千言萬語，最重要的是，從定義未來狀態(tài)的角度來看，它們更容易喚起情感。
由于轉(zhuǎn)型組織都試圖與新的競爭者或具有破壞性的初創(chuàng)企業(yè)獲取聯(lián)系，他們的重點往往是在企業(yè)的根本上，現(xiàn)有商業(yè)模式下的數(shù)據(jù)和運營。盡管這些因素在組織的轉(zhuǎn)型過程中起到了關(guān)鍵性作用，但它們并沒有發(fā)揮其全部潛力。這就需要明確認知及情感維度的狀態(tài)?？梢暬谶@兩種類別中起到非常重要的作用。
隨著神經(jīng)科學和虛擬現(xiàn)實等可視化工具的發(fā)展，如虛擬現(xiàn)實和基于“增大化現(xiàn)實”（AR 和 VR）技術(shù)的進步，現(xiàn)在企業(yè)可以獲得各種各樣的選擇，這些選擇可以讓重復的概念快速原型化。
這意味著轉(zhuǎn)型潛在的最終狀態(tài)是可以讓利益相關(guān)者，包括CEO和消費者“看到”或 “體驗到”的。
我們與中國領(lǐng)先的金融機構(gòu)——浙商銀行合作的品牌經(jīng)驗，涉及到這類研究和評估。我們能夠結(jié)合神經(jīng)科學和AR／VR技術(shù)的優(yōu)點測試并進一步評估，以確定如何將新組織的體驗與客戶的功能和情感需求相聯(lián)系。通過讓測試消費對象瀏覽我們設(shè)計的虛擬銀行，我們能夠確定有哪些元素并不像我們期望的那樣直觀，并且在未構(gòu)建物理模型的情況下進行調(diào)整。虛擬現(xiàn)實和神經(jīng)科學的運用，讓我們在設(shè)計過程開始之前就能獲得更深刻的見解。
這一令人興奮的技術(shù)應用可能對轉(zhuǎn)型產(chǎn)生深遠的影響，在真正轉(zhuǎn)型之前，通過虛擬環(huán)境中的可視化可以提供非常清晰的信息，在最終解決方案應用于市場前已明確如何達到理想的狀態(tài)獲取更好的機會。
虛擬現(xiàn)實和神經(jīng)科學的運用，可以在開始設(shè)計之前獲得更深刻的理解。

第四步：轉(zhuǎn)型分層

我們大多數(shù)人都不會夢想在第一次約會時就向別人求婚。我們知道建立一段關(guān)系，首先需要建立信任等一系列步驟，在商業(yè)領(lǐng)域也是如此。在我們服務的無數(shù)品牌轉(zhuǎn)型研究中，我們合作的組織從我們的信任階梯模型中受益，我們開發(fā)了這一模型，以確保我們的客戶不會倉促的轉(zhuǎn)型。
該模型將允許品牌建立一個框架和轉(zhuǎn)型階段，以確保企業(yè)與客戶在轉(zhuǎn)型的整個過程中能夠保持一致。通過有效的應用該模型信任階梯可以使組織減少因轉(zhuǎn)型而帶來的風險。例如，我們最近幫助了OfficeMax從一家大宗商品零售商轉(zhuǎn)型為一家具有特殊價值的小型企業(yè)。我們面臨的挑戰(zhàn)在于如何建立信任和信譽，由于OfficeMax最終定位目標與當前的文化截然不同。信任階梯應建立連續(xù)的步驟以便讓客戶信任和依靠，通過關(guān)鍵的時間表及指標，以確保客戶達成目標。在OfficeMax的轉(zhuǎn)型任務中，它試圖利用他們印刷和復印部門的可信度作為建立信任的第一層。這使得該組織建立了信譽能夠銷售更復雜的產(chǎn)品，如薪水單和信息技術(shù)。
如果Penney’s計劃將自己的品牌轉(zhuǎn)型 ，而且建立了一系列的信任階段，還會遭受這樣的負面反應嗎?，我們一次又一次的證實，試圖做得太多、太快、品牌轉(zhuǎn)型終將失敗。
由于食品服務運營商可能考慮推出重大轉(zhuǎn)型的新舉措，他們應該考慮建立信譽和信任的連續(xù)步驟。只有當一個已定的步驟達到清晰的可測量的指標時，組織才能進入下一個層次。

第五步:通過聯(lián)合來釋放全部潛能

有效的品牌轉(zhuǎn)型中的一個關(guān)鍵因素是將組織文化轉(zhuǎn)變?yōu)樗谕淖罱K狀態(tài)，這是許多品牌轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵因素。如果高層領(lǐng)導成員不接受這些職級和文件，不理解這些原因，他們就不可能參與這個過程，也不可能成功。此外，如果高層領(lǐng)導不同意，也就不可能提出明確的信息。
任何一個企業(yè)轉(zhuǎn)型的初始階段，都應制定項目任務書，明確闡述預期結(jié)果、目標和指標，確定這些目標是否達到，以及每個人或集體在轉(zhuǎn)型過程中所起到的作用。這份文件應該由領(lǐng)導團隊簽署，并讓所有參與該項目的人接受。每當要在項目的某一特定階段或項目上無法達成一致時，就可以參考該項目任務書。從轉(zhuǎn)型任務一開始的幾個月尤為重要。
成功結(jié)盟的另一個關(guān)鍵是，從一個組織的各個層面獲得支持，從投資者到加盟商，再到一線員工，從計劃開始轉(zhuǎn)型就要開始。一個有效的、包容的轉(zhuǎn)型過程可以確保每個人都能對既定結(jié)果做出貢獻，并能在初期對需求和潛在方向提供支持。我們發(fā)現(xiàn)，加盟商和一線員工有時會以一種新的方式來表達問題，這為管理層提供了至關(guān)重要的見解，并鼓勵他們參與整個項目，并在新品牌轉(zhuǎn)型計劃啟動的時候激勵員工參與到計劃中。
幾年前，Tim-Hortons讓我們留下，來繼續(xù)探索他們的品牌如何才能與主要城市中心相互關(guān)聯(lián)。高檔咖啡連鎖店占據(jù)著這些主要區(qū)域，所以他們不得不去吸引那些住在郊區(qū)的千禧一代，以Tim-Hortons為主導的咖啡文化。為了確保這一新概念能夠被組織和及其經(jīng)銷商所接受。我們發(fā)起了一項為期兩天的專題研討會和參觀會議，來探索為何在市中心見不到Tim-Hortons，通過建立一個更現(xiàn)代的概念和一個全新的子品牌咖啡廳來吸引年輕的消費者，并創(chuàng)造渴望的機會。內(nèi)外部的利益相關(guān)者都應完全地接受轉(zhuǎn)型，應給予緊密和有效的溝通，這些變化反映了我們身臨其境的體驗模式理，可以確保結(jié)構(gòu)、過程及信息的完整性和全局性.

第六步：管理信任階梯

有效轉(zhuǎn)換的最后一個階段是對最終理想狀態(tài)持續(xù)激活的過程。轉(zhuǎn)型中信任階梯的每個階段的復雜程度都深受影響。一個較大的分歧在信任階梯和轉(zhuǎn)型過程中需要許多步驟。在起步階段，定義清晰的衡量標準和業(yè)績標準是非常重要的，這將為組織進入信任階梯的下一步做好準備。
重要的是，轉(zhuǎn)型過程中的每個信任階梯層次都明確定義的了衡量標準和目標，它們與期望方案的最終狀態(tài)保持一致。在OfficeMax案例中，了解小型辦公室顧問的可信度是很重要的，這是對超市體驗的一個新的補充，可以更好地利用信任階梯上的步驟，讓組織加速實現(xiàn)最終目標。組織還需要確保在信任階梯的每一層都有適當?shù)闹С植⑶覂?nèi)部保持一致. 因為不同的部門和業(yè)務單元都可能會對各層級有較大的影響和嚴格需求。
在轉(zhuǎn)型過程中如果問題和產(chǎn)生障礙影響最終結(jié)果的時候，與兒童游戲蛇梯棋類似，或許組織者應該后退一步。新的規(guī)則，領(lǐng)導層的變化或者消費者的反饋都可能導致需要重新評估以前的方案。從根本上說，為避免潛在的干擾或改變方向，這個轉(zhuǎn)型就需要保持十分明確的最終理想狀態(tài)。對于那些想保住自身地位的品牌來說，轉(zhuǎn)型是唯一的反饋。利用過去業(yè)績和規(guī)模的能力曾經(jīng)是成功的關(guān)鍵因素，但現(xiàn)在更傾向于接受改變。在管理行業(yè)的轉(zhuǎn)型方面，食品服務運營商需要變得更加靈活。顛覆是不可避免的，成為顛覆者比被顛覆者要好的多。