SLD一直致力于幫助銀行與客戶保持深入的情感聯(lián)系，找出銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)增長點，以此幫助銀行進行品牌體驗升級。

在銀行逐步向“智慧銀行”發(fā)展的過程中，全新的經(jīng)營策略往往會導(dǎo)致銀行網(wǎng)點的數(shù)量和規(guī)模產(chǎn)生前所未有的變化。SLD的項目也往往如此，并因此進入了一個連銀行都從未考慮過的領(lǐng)域。金融科技崛起的顛覆性力量，使銀行的傳統(tǒng)觀念逐漸遭受到劇烈的挑戰(zhàn)。為了幫助銀行迎接這個挑戰(zhàn)，并為人們提供全新的財務(wù)服務(wù)，SLD不斷地踐行品牌體驗升級理念。銀行是否能夠平衡好內(nèi)在風(fēng)險與轉(zhuǎn)型升級之間的關(guān)系，需要考慮以下五個關(guān)鍵問題：

1. 成功轉(zhuǎn)型是逐步實現(xiàn)的，而非一蹴而就。

我們第一次通過“全能型銀行職員”和視頻ATM進行銀行現(xiàn)代化服務(wù)提升的經(jīng)歷，是在一家位于北美的主要銀行進行的。我們曾嘗試通過視頻ATM，讓“全能型銀行職員”與客戶進行視頻溝通，但客戶顯然還未做好改變的準(zhǔn)備。對于客戶來說，“全能型銀行職員”和視頻ATM的角色和功能者不是十分容易理解，甚至是一位資深的網(wǎng)點大堂經(jīng)理也做出如此反應(yīng)。對于客戶來說，他們習(xí)慣于傳統(tǒng)銀行的排隊系統(tǒng)。當(dāng)他們遇到一些全新的方式，且這些方式和他們固有的經(jīng)歷截然不同時，容易使感到沮喪，而不是受益。因此我們發(fā)現(xiàn)，想要有效地引導(dǎo)客戶行為、讓客戶使用新技術(shù)，就要步子邁小一點，將創(chuàng)新行為進行拆分，拆分到客戶可以接受的范圍，逐步推進才能得到客戶的認同。

在“全能型銀行職員”的項目中，最好引進一種類似于SLD在中國銀行項目中安裝的那種“排隊系統(tǒng)”。利用簡單的電子系統(tǒng)，就能有效地緩解客戶的焦慮情緒。這些細微的變化，對于好客友善的“全能型銀行職員”來說，能產(chǎn)生巨大的體驗變化。SLD基于多年來幫助銀行進行轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗，開發(fā)了“信任階梯（Trust Ladder）”模型，確保在轉(zhuǎn)型升級過程中能跟蹤到客戶行為的變化，以便銀行進行轉(zhuǎn)型升級的節(jié)湊規(guī)劃。

2. 統(tǒng)一思想 貫徹執(zhí)行

眾所周知，很多時候特別在許多重大項目上，高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念通常無法得到準(zhǔn)確、統(tǒng)一的貫徹，往往容易被不同的部門曲解成不同的意思——這絕非單獨的、個別的問題。事實上，這種內(nèi)部問題往往是一種高難度的管理挑戰(zhàn)。因此，重大的變革舉措需要清晰的項目章程，必須具備明確的主要目標(biāo)、KPI、KVI、時間節(jié)點和交付結(jié)果。這個章程就如同銀行總部與每個部門簽訂的合同，不僅需要為每個不同級別的員工進行任務(wù)分解，還需要每個員工進行簽字確認，讓其成為每次會議的討論重點內(nèi)容。在日常工作中需要及時、保質(zhì)保量地完成章程所述的工作量，以便達成既定的工作目標(biāo)。

3、轉(zhuǎn)型升級是探索未來

今時不同往日，客戶行為不再一成不變了，過往以年為單位的變化頻率，早已被以月為單的變化頻率所替代。伴隨著科技的日新月異，“00后”及“新新人類”的需求更加無法預(yù)知，因此，“最終的解決方案”變成了難于實現(xiàn)的神話。以往，銀行的品牌轉(zhuǎn)型升級依托于資本的介入，以10-15年為一個周期。現(xiàn)如今，轉(zhuǎn)型升級計劃已不再是“確定的最終計劃”了。至為重要的是，銀行需要了解客戶在理財過程中，迫切需要的升級因素是什么。也正因此，使我們的工作重心集中在研究休息室、數(shù)字銀行及銀行網(wǎng)點內(nèi)的數(shù)字化導(dǎo)視等方面。在大多數(shù)情況下，我們的最終目標(biāo)不是徹底扭轉(zhuǎn)銀行網(wǎng)點的體驗，而是鑒別現(xiàn)階段的潛在體驗差距，找出銀行網(wǎng)點所需的新元素。就我們的經(jīng)驗來看，以實現(xiàn)既定目標(biāo)為根本出發(fā)點，對銀行的長遠發(fā)展是不利的。

4.靈活性和模塊化是成功的關(guān)鍵

通常，加拿大的大型銀行約有1500個網(wǎng)點，美國的大型銀行約有5000個網(wǎng)點，中國的大型銀行一般有3000-10000個網(wǎng)點。在如此眾多網(wǎng)點的情況下，大多數(shù)銀行完成所有網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型升級，需要10-15年左右的時間。因此，很多時候轉(zhuǎn)型升級工作還沒有完全覆蓋全部網(wǎng)點，轉(zhuǎn)型升級的方案就開始需要變化了，最終導(dǎo)致網(wǎng)點設(shè)計在初始階段就無法保持一致。所以，銀行的任何轉(zhuǎn)型升級都需要有長遠的考慮，特別注意網(wǎng)點升級的時間節(jié)點延遲。作業(yè)過程中，SLD開發(fā)了一個“套餐包”方法論，主要關(guān)注于發(fā)掘能夠讓網(wǎng)點產(chǎn)生巨大效果的元素。這個方法論可以幫助銀行根據(jù)網(wǎng)點的具體位置、租賃周期和網(wǎng)點周邊人特征，對投資進行有效地分層和排序。

5. 使其成為一個協(xié)作和包容的過程

SLD幫助很多銀行完成了眾多的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級工作，項目涉及到品牌管理、設(shè)施設(shè)備、建筑設(shè)計等諸多方面。事實上，無論項目的所有者是誰，“協(xié)作”和“包容”都是項目成功轉(zhuǎn)化的重要因素。由于銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級項目往往涉及到銀行的方方面面，所以每個參與者都有發(fā)言利，并最終影響結(jié)果。利益相關(guān)方參與其中，這一點十分重要。如果一個網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型升級失敗，通常大家會指責(zé)項目的主動承擔(dān)者。銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級時，往往需要跨越多個部門、多個團隊進行工作部署，甚至跨越機構(gòu)，并且還需要確保得到支持、打通關(guān)鍵結(jié)合點和解決障礙。

常言道“積習(xí)難改”，改變個體的行為習(xí)慣是一項極其艱難的挑戰(zhàn)。如果強求整個銀行進行改變，更是難上加難。每個人都有自己的視角，他們都會從各自不同的角度和重視程度出發(fā)，對待網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型升級工作。

二十八年來，SLD一直在為銀行實施網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型升級工作。我們發(fā)現(xiàn)，每個成功的項目對銀行來說，都具有革命性的影響。因此，我們強烈建議利用好以上五個關(guān)鍵要素，從而控制網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級的整個過程——忽略它們，將會把網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型升級工作，置于尷尬的境地。銀行從來都不是缺乏需求，才導(dǎo)致沒有充分發(fā)揮潛在的主觀能動性，而是對于改變管理的關(guān)鍵要素缺乏了解。